Passie verandert de brandweerwereld

Verandering is overal zichtbaar. Mensen veranderen, technologieën veranderen, organisaties veranderen. Daarom is het belangrijk dat ook de brandweer mee verandert. Bert Brugghemans (zonecommandant van Brandweer Zone Antwerpen) en Guy Ooms (expert in veranderingscommunicatie bij Sigmund) blikken terug op de veranderingen die de brandweer meemaakt en vertellen ons in detail waarom en hoe de brandweer deze verandering omarmt en naar de toekomst kijkt.

Bert Brugghemans: Je hoort wel eens dat de enigen die verandering willen baby’s met vuile luiers zijn. Ik ben het daar niet helemaal mee eens. Een mens is niet bang van verandering, want hij verandert voortdurend: je gaat met iemand samenwonen, je verhuist, je trouwt, je krijgt kinderen, enzovoort. Daar hebben mensen helemaal geen probleem mee. Enkel in een professionele omgeving zijn mensen terughoudend. In een organisatiecontext komt verandering bedreigend over, omdat je zelf niet kiest voor die verandering. Daardoor beginnen mensen zich onzeker te voelen: wat gaat er voor mij veranderen? Wat zal mijn plaats zijn als de veranderingen doorgevoerd zijn?

Guy Ooms: Daarom is change management in een organisatie ook zo belangrijk. Als mensen zich onzeker voelen, moet je ervoor zorgen dat de verandering structureel een subtiel aangepakt wordt. Mensen zijn op zich niet tegen verandering, maar er is een verschil met verandering in organisaties: als we in ons privéleven iets veranderen (vb. verhuizen), maken we geen gebruik van Excelsheets en change managers. In organisaties is dit wel vaak het geval. Dat kan ervoor zorgen dat mensen ook meer terughoudend staan tegenover die verandering. Dit kan je perfect illustreren met de cirkel van betrokkenheid (zie afbeelding). Hoe verder je je van de binnenste cirkel begeeft, hoe onzekerder mensen zich zullen voelen.  Probeer je veranderingsproces in de organisatie dus zo dicht mogelijk bij de persoonlijke sfeer van je medewerkers te krijgen.

Elke stap die je zet tijdens een veranderingsproces is belangrijk. Daarom is procescommunicatie een echte must: wat is de huidige situatie, waar staan we op dit moment en waar willen we uiteindelijk naartoe? Het belangrijkste bij verandering is dat mensen ervan overtuigd zijn dat de verandering nodig is en dat de situatie achteraf beter zal zijn dan de huidige. Intrinsieke overtuiging dus. Dat is eenvoudiger in kleine organisaties, maar minder evident bij grotere groepen zoals de brandweer.

Betrokkenheid Nl 2

Bert: Dat is de uitdaging waar de brandweer ook voor staat. Gelukkig hebben we bij de brandweer één groot voordeel: passie.

Guy: Zeker en vast. We doen al jaren workshops in organisaties. Ook met de brandweer werken we ondertussen al een tijdje samen, maar zelden heb ik de passie zo sterk gevoeld als bij jullie. Het is duidelijk dat de brandweer niet alleen een beroep is, maar een hechte community. Het zit vervlochten in het privéleven van jullie mensen. Dat is heel uitzonderlijk in een organisatie.

Bert: Dat klopt, mensen bij de brandweer leven voor hun job. Ik merk dat die passie vaak samenhangt met lokale verbondenheid. Ze doen het vaak voor de eigen gemeenschap, de omgeving en de mensen die ze goed kennen. Maar als brandweer zitten we met een uitdaging: we moeten bepalen welke bevoegdheden uitgevoerd worden op federaal, zonaal of post-niveau.

Er zijn veel voordelen aan schaalvergroting, denk bijvoorbeeld aan aankopen van materiaal: dat kan veel goedkoper als je het met een groepsaankoop doet. Dat is iets wat je lokaal niet kan bolwerken. Anderzijds ben ik nog steeds een voorstander van lokale beslissingsbevoegdheden.

Een voorbeeld: brandweer is een risicovol beroep. Wanneer alle mensen weglopen van een brand, lopen wij er naartoe. Dan moet je op elkaar kunnen rekenen en moet je elkaar goed kennen om dit tot een goed einde te brengen. Rekrutering naar het lokaal niveau brengen, brengt meer vertrouwen binnen een team, aangezien de collega’s elkaar dan door en door kennen – ook al ben je nieuw.

 

Brandweercultuur voeden

Brandweer Zone Antwerpen Flashover 2

Bert: Er bestaat niet zoiets als “1 brandweer” in Vlaanderen. We bestaan uit allemaal verschillende zones, die dan ook weer bestaan uit verschillende lokale werkingen. Bij elk van deze zones vind je een andere cultuur. Dat is niet meer dan normaal: want elke zone bevindt zich in een andere omgeving. Denk aan stedelijke gebieden en havengebieden of eerder voorstedelijke of landelijke gebieden. Daar merk je een groot verschil en dat weerspiegelt zich ook in onze cultuur. Toch is er 1 ding dat ons altijd verbindt: iedereen bij de brandweer – ongeacht je functie of je zone – is gepassioneerd en trots op wat we verwezenlijken.

Als organisatie hebben we 2 grote doelen: brandpreventie en snelle professionele hulpverlening. In de toekomst zullen beide anders lopen. Er gaan misschien minder ongevallen gebeuren door slimme technologie, maar als het misloopt loopt het ook echt grondig mis. Bovendien zal onze preventie ook rekening houden met andere technologieën.

 

Guy: Dus ondanks nieuwe en slimmere technologie blijft de brandweer in de toekomst wel noodzakelijk?

Bert: De maatschappij zal altijd een cultuur en structuur nodig hebben waarbij we op korte tijd veel mensen en materiaal ter plaatse kunnen krijgen. Daar slagen we momenteel heel goed in en blijven we op focussen. In plaats van die bestaande cultuur af te breken, zoeken we naar een manier om de bestaande brandweercultuur te versterken en zo toch goede resultaten te behalen.

Guy: Dat is het verschil tussen leiders en managers. Managers controleren hun mensen en focussen zich daarom ook op problemen. Zij hebben vaak moeite om dingen los te laten. Leiders daarentegen focussen zich op de sterktes en zetten daarop in. Je moet er niet insteken wat je niet hebt, maar er uithalen wat al aanwezig is. Bovendien is de brandweer een lerende organisatie, die elke oplossing evalueert en verbetert naar de toekomst toe. Van binnen naar buiten dus.

Bert: Bij de brandweer – en volgens mij ook in andere organisaties - hebben we zowel leiders als managers nodig. Elke organisatie bestaat uit sterke en minder sterke schakels, maar je organisatie is maar zo sterk als je zwakste schakel. Daarom hebben we mensen nodig die zich specifiek daarop kunnen focussen, want dat vergt heel veel tijd en moeite. Ook bij de zwakkere schakels is de passie voor de brandweer enorm aanwezig, daarom is het ook de moeite om hier die extra tijd aan te spenderen. Aan de andere kant mag je je sterke schakels niet vergeten, zij verdienen ook aandacht. Focussen op de sterktes is een belangrijke eigenschap voor een leider, zoals je daarnet al zei. Enkel hier wordt je organisatie sterker van.

In een ideale wereld doet iedereen de job die hij/zij graag doet. Bij de brandweer is dat vaak “mensen helpen”, of “branden blussen”. Dat is logisch, maar we kunnen niet altijd iedereen op de eerste lijn zetten bij een brand. Toch proberen we er bij de brandweer voor te zorgen dat iedereen zinvol werk doet op basis van zijn/haar sterktes. Dat is vaak een proces van trial and error. Daarom zijn we ook zo’n fan van “agile denken”: heel stapsgewijs resultaten genereren en verbeteren. Die mindset nemen we ook mee in onze brandweercultuur: wat werkt goed en wat werkt minder goed? Op basis daarvan maken we de overweging in welke richting we verder moeten.

Guy: Dat hangt ook samen met situationeel handelen en dat is volgens mij ook net wat van de brandweer zo’n succes maakt. Niemand heeft graag dat zijn huis in brand staat, dat is logisch. Maar als het dan toch gebeurt, hoop je dat je snel hulp krijgt van een professioneel team dat goed en duidelijk aangestuurd wordt. Daar gebruiken jullie de techniek van Command and Control: iemand neemt de leiding en stuurt zijn/haar manschappen aan. Een extrinsieke drive, want dat is nodig in zo’n situaties waar je kleine teams snel moet aansturen. Aan de andere kant werkt dit niet voor grote groepen. Daar schakelen jullie over naar een intrinsieke leiderschapsstijl, waar motivatie centraal staat. Dat werkt!

 

Netwerk Brandweer

Guy: Je gaf net aan dat vele mensen zich bij de brandweer aansluiten om de vlammen te bestrijden. Hoe verder je doorgroeit als leidinggevende bij de brandweer, hoe verder je vaak van het vuur verwijderd geraakt. Vind je dat zelf niet jammer?

Bert: De brandweer is veel meer dan alleen de vlammen. We hebben een heel complexe job. Deze job zal in de toekomst enkel nog complexer worden, aangezien er steeds meer technische knowhow nodig zal zijn om branden te blussen. Een wagen die in brand staat was vroeger een relatief eenvoudige klus, maar een elektrische wagen die in brand staat is moeilijker te blussen. Deze complexiteit vind je niet alleen terug op lokaal niveau, maar ook op zonaal en federaal niveau.

Guy: Om die complexiteit aan te pakken, is Netwerk Brandweer opgestart: een nieuw niveau tussen het zonaal en het federaal niveau. Het doel van Netwerk Brandweer is om vanuit de verschillende zones met één stem naar buiten te komen. Zo kan de brandweer haar standpunten op een duidelijke manier naar voren schuiven. Mede dankzij de betrokkenheid van de burgemeesters, is Netwerk Brandweer een succes geworden.

 

De toekomst

Bert: Netwerk Brandweer is inderdaad een succes, maar er blijft natuurlijk altijd ruimte voor verbetering. De wereld is niet perfect, ook organisaties niet. Dat zal ook nooit zo zijn. Daarom moeten we ons steeds aanpassen. De brandweer is wereldwijd een sterk merk, mensen voelen onze passie. Als mensen niet weten wie ze moeten bellen, bellen ze de brandweer. Dat wil zeggen dat mensen ons vertrouwen, wat een geweldig gevoel geeft. Toch moeten we blijven opletten, want als we talent willen blijven aantrekken, moeten we zorgen voor doorgroeimogelijkheden. Bij de brandweer zijn we steeds op zoek naar talent, of die nu uit onze eigen opleidingen of uit de privésector komt. In Antwerpen loopt momenteel een samenwerking met de Antwerp Management School, omdat wij vinden dat de privésector en de mensen van de brandweer veel van elkaar kunnen leren. We doen samen onderzoek naar “de brandweer van de toekomst”. Hiervoor werken we samen met privébedrijven en daar leren we veel uit. Aan de andere kant blijven we de brandweer actief op de kaart zetten als organisatie, want we laten zien dat we actief nadenken over leiderschap. We zijn een organisatie die high potentials opleidt. Als die mensen daarna vertrekken naar de privésector is dat natuurlijk heel jammer, maar ze dragen op hun beurt weer uit waar de brandweer voor staat in andere sectoren. Zo trekken we steeds nieuwe mensen aan.

 

Van binnenuit

Guy: Er zijn tal van mogelijkheden om de brandweer te laten groeien, zo lang het maar van binnenuit gebeurt. Die aanpak hebben we ook gehanteerd bij de opstart van Netwerk Brandweer. Jullie waren al sinds de brandweerhervorming van 2015 (toen de verschillende zones in het leven werden geroepen) bezig om deze structuur op te starten, maar de concrete lijnen waren nog niet zichtbaar. Door fysiek samen te komen tijdens de workshops, leerden de 20 zonecommandanten elkaar – maar ook zichzelf – beter kennen. Zo kwam het geheel opeens in een stroomversnelling terecht: de workshops vonden plaats in maart 2017 en in juli werd Netwerk Brandweer al gelanceerd.

Bert: De vooruitgang in de samenwerking tussen de zonecommandanten is te danken aan de aanpak die gehanteerd werd door Sigmund. We kwamen als 20 individuen binnen, maar zijn geëindigd als een team. Dat was fantastisch om te zien.

Door de mens en de passie van de brandweer als centraal thema voor de workshop te nemen, kwamen de gesprekken vlot op gang. Het begon met de vragenlijst die Sigmund voor de driedaagse doorstuurde naar de zonecommandanten, waarin we zelf konden aangeven wat de aandachtspunten waren. De invulling van de driedaagse werd hierop gebaseerd, waardoor iedereen meteen een connectie voelde. Door fysiek samen te zitten en de uitdagingen op tafel te gooien, kwamen we zelf tot het besef dat sommige van die uitdagingen naar een hoger niveau getild konden worden. De basis van Netwerk Brandweer was gelegd.

 

Sigmund heeft voor ons iets gedaan wat we zonder externe partij niet zo snel hadden kunnen verwezenlijken. Om je een voorbeeld te geven: mocht je mij op voorhand gezegd hebben dat alle Vlaamse zonecommandanten van de brandweer samen een gekleurd petje gingen dragen, dan had ik daar heel sceptisch over geweest. Bij Sigmund is dat wel gelukt. Natuurlijk heeft dit veranderingsproces heel wat tijd en energie gevraagd, maar uiteindelijk zijn we gekomen tot wat we willen: een gezamenlijke, gedragen visie en een goede samenwerking tussen de zones.

Ik begrijp perfect dat deze aanpak ook werkt in de privésector. Daartegenover denk ik dat Sigmund – en daardoor ook andere organisaties in de toekomst – ook heel wat heeft bijgeleerd tijdens onze driedaagse. Denk bijvoorbeeld aan de manier waarop we als brandweer ons doel willen bereiken: dat is iets waar ze in de privésector nog veel van kunnen bijleren. Dat merken we aan het succes in de samenwerking met de Antwerp Management School, maar ook van andere CEO’s waar ik mee spreek beamen dit.

Ook van Netwerk Brandweer valt veel te leren. Een netwerkorganisatie is een complexe organisatie omdat het vaak geen goede aansturing kent, maar het is wel heel geschikt om complexe doelstellingen te bereiken en om (politiek) draagvlak te creëren. De weg die wij afgelegd hebben om tot dat einddoel te geraken, is wel iets wat ook bij andere organisaties perfect mogelijk is.

Guy: Bedankt voor het gesprek, Bert! Ik had al veel vertrouwen in de brandweer, maar nu ik jullie beter heb leren kennen is dat vertrouwen alleen maar verder gegroeid. De brandweer is klaar voor de toekomst, dat is duidelijk. Combineer dat met de passie die de brandweer zo typeert, en je weet meteen waarom de brandweer het sterkste merk ter wereld is. Veel succes in de toekomst!

Img 862
3h Model Nl 2

Amerikaanse marine vs. Belgische brandweer

 

De Amerikaanse marine, het is een van de meest succesvolle en trotse organisaties ter wereld. Zij kampen met dezelfde uitdaging als de brandweer: hoe zorg je ervoor dat je frontlijn de juiste dingen doet, zonder dat je er als organisatie een rechtstreeks commando aan kan geven? Het antwoord is simpel: training en vertrouwen. Door in te spelen op het bewustzijn en de houding van de medewerkers, gaat ook hun gedrag op termijn veranderen. Net als de brandweer, handelen de mariniers vanuit hun missie, waarden en fierheid. Fiere mensen nemen verantwoordelijkheid voor hun werk, het is de enige manier waarop mensen de juiste dingen gaan doen voor hun organisatie. Het is ook door deze passie dat we zo efficiënt kunnen werken en dat er steeds minder doden vallen – zowel bij de slachtoffers als bij de brandweermensen zelf. 

De nood aan communicatie bij verandering

 

Om verandering in goede banen te leiden, heb je goed leiderschap nodig. Leiderschap staat en valt met duidelijke communicatie. Dat is niet alleen zo voor interne communicatie, maar ook voor externe communicatie, of de manier waarop je als ambassadeur van je organisatie praat met mensen. Dat doen we bij de brandweer heel goed. Wist je dat de brandweer in Vlaanderen qua vertrouwen beter scoort dan onze dokters, het onderwijs en de VRT? Het feit dat we zo betrouwbaar zijn, is een van de grootste voordelen van de brandweer. Dat mogen we nooit laten gaan. 

Brandweer Vlaamse Instanties Vertrouwen

Dit is een uitgebreide versie van het artikel dat in Oktober 2018 verscheen in het magazine ‘De Brandweer[m/v]’. Lees het volledige artikel via onderstaande foto, of lees het in het volledige magazine via deze link (Editie 565, pagina 12-13).

Brandweermagazine Spread 2

Wil je meer weten over hoe we de brandweer hielpen met hun communicatie? Bekijk dan snel ons filmpje van het Brandweercongres en hoe we de sprekers voorbereidden met onze Speak Easy-sessies: